美团推出“月付”，意欲何为?

近日，美团正式上线了“月付”功能，用户在开通该业务后，可在享受点外卖、住酒店、看电影等美团生态内的任何服务时，用美团月付授予的信用额度完成支付，在次月的8日前还款，最长有效免息期为38天。美团根据用户在美团账户的综合使用情况，给予用户300元到12000元不等的信用额度，并会对额度进行动态调整。由于在功能上酷似蚂蚁金服旗下的“花呗”，“月付”也被称为美团版“花呗”。

其实，在“月付”正式推出前，其前身“买单”已经于去年对少量优质客户开放。美团对外公布的数据显示，试运营期间，用户的美团订单量平均提升超过20%;交易金额平均提升超15%。

01 此时推出“月付”，意欲何为?

美团为什么要选择在此时点推出“月付”业务呢?我们从阿里最近在本地生活领域的发力或可找到一些原因。

继阿里巴巴2018年10月宣布正式成立本地生活服务公司，将饿了么和口碑会师合并成本地生活服务平台后，今年继续有大动作。在3月10日的支付宝合作伙伴大会上，成立15年后的支付宝不再甘心只做金融平台，进行了成立以来最重要的一次升级：从金融工具服务平台升级到数字生活服务平台。支付宝计划在未来3年，携手5万服务商帮4000万服务业商家完成数字化升级。

不久，支付宝就将其首页推荐位的部分金融服务换成了口碑、电影、买菜等本地服务项目，这就是坊间评价的“支付宝越来越美团”。支付宝也从流量、服务、资金上对商户进行了扶持。

例如，在支付宝与餐饮食材采购服务商美菜联合开发支付宝小程序美菜商城，并将美菜接入支付宝“买菜”专题后一周，美菜商城支付宝小程序日活就超过10万，新增用户超过80万，复购率高达40%。新茶饮品牌喜茶也在入驻支付宝两个月后，支付宝上搜索“喜茶”的人次超400万次。

美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授陈明哲所提出的“动态竞争”理论认为，企业需要以动态的眼光，随时关注对手的变化，以修订相应的战略，及时准确地做出回击。

如果说2018年阿里本地生活服务公司的成立主要是进行了一些内部资源的整合，并不会对美团造成大的冲击的话，今年3月支付宝“从金融工具服务平台升级到数字生活服务平台”的战略升级则意在帮助商家提高线上化率，从而做大市场，这是一种对外部资源的整合。

当前，美团、饿了么等企业所开辟的线上化业务在中国服务业占比还不到5%，大量企业还没有被数字化，中国服务业的数字化还有巨大空间。虽然已经成为本地生活领域的老大，但缘于本地生活领域商家过低的线上化率，充满忧虑感的美团一直对市场保持着谦卑的态度，担心竞争对手会以某种创新方式颠覆市场。支付宝此次战略升级如果得以成功落地，就可能直接对市场造成颠覆。

面对竞争对手的“不甘”，和其借助自身在支付上拥有12亿全球用户的流量优势来大力扶持商家的决心，美团的应对是通过自身在本地生活领域多年积累的4.5亿活跃交易用户来扶持“月付”和联名信用卡等支付业务。

美团在新业务探索上惯常的做法是“借假修真”，即在风险比较大的业务探索阶段，通过小团队去探索，放慢脚步去了解业务，一旦该业务在用户端产生了价值，就会加快步伐攻城略地。美团对外公布的数据显示，用户在开通“月付”功能六个月后，“月付”在其个人消费金额中的占比相较开通首月，平均提升超六成;而在下沉市场，三四五线城市用户的月付开通意愿和还款表现均好于一二线城市用户。该试运营结果也验证了信用支付在小额高频交易场景的广阔前景以及信用支付在下沉市场的可拓展空间。

基于此判断，美团正式推出“月付”业务，让更多的消费者体验这项业务，快速做大用户量，从而增加支付业务规模。

02 “整体慢半拍”的金融业务

其实，美团对于金融的野心早已有之。早在2015年，美团就以一则美团金融的招聘广告宣称“有信心打造一个千亿资产规模的金融事业”，成立美团金服，正式吹响了进军互联网金融的号角。美团当时希望拿下支付牌照后布局线下收款终端，以平台的稳定流量和庞大交易数据向商户提供运营贷款，最终提高自身的现金流和利息收入。

然而，美团在金融领域的布局却整体慢半拍。在美团金服成立的2015年，正值互联网金融的行业风口期，蚂蚁金服、腾讯金融等已经在支付、保险、理财、小贷等领域展开全面战争，美团当时却因缺乏金融牌照而连连受挫。

之后在克服了央行收紧支付牌照发放等困境，通过并购等方式顽强地拿下了支付、小贷、银行和保险等多张牌照，打通了整个金融链条后，美团“以月付、联名信用卡为主的支付业务，以生意贷、美团生活费-借钱为主的借贷业务，以及以美团互助为主的保险业务”的整体金融布局才逐渐落地。

但此时互金领域在两大互联网巨头的圈地跑马地后基本格局已定，美团的后发优势很难发挥出来。同时，由于美团先期一直将重心放在对本地生活业务能力的打磨和方法论的沉淀上，并没有在金融业务上投入很多精力，无意中对腾讯系的金融产品形成了依赖。

以支付业务为例，美团虽然在2016年通过收购第三方支付公司钱袋宝的方式拿下了支付牌照，但腾讯在之后不久也在微信的二级菜单“钱包”下开辟了“美团外卖”的入口，这在为美团引流的同时，也影响了美团实现打造“支付+场景”的生态梦想的进度。

面对着逐年攀升的服务佣金，意识到“孩子还是自己的好”的美团终于痛下决心，决定亲自做支付。在“买单”业务试运营一年后，此次美团借2020年一季度财报中小贷业务增长的东风，正式推出了“月付”业务，也再一次向外界展示了自身对支付业务的信心和决心。

从目前情况来看，“月付”的推出确实证明美团已经加大了在支付业务上的精力投入。而且，美团除了为消费者提供为期38天的免息期外，还在帮助消费者省时间(用户直接用“月付”完成支付，无需跳转到微信支付页面，平均用时可减少23秒)和省钱(用户在开通美团“月付”后可获得价值28元的代金券组合、一周消费满88元送88元大礼包等优惠)上提高了消费者体验。

除“月付”外，美团还与上海银行、青岛银行等数家银行联合推出了“联名信用卡”，并通过上门开卡、并承诺用户在开卡后的60天每天在美团上任意消费6元以上既可立减6元等方式花大力气培养用户的消费习惯。

03 “支付+场景”的生态之战

美团一直有着基于用户需求打造“支付+场景”的生态梦想，以美团的支付支持主业本地生活的到家、到店等消费场景。

在“场景”打造方面，美团已经在外界的不断质疑声中，开辟了越来越多的场景，光到综业务就涉及200多个行业和场景。在整个本地生活“6-3-1”的竞争格局中，美团占据最大头。所以，在“场景”打造上，美团已经建立了比较深的壁垒。

然而，“支付”却一直是美团的心头痛。目前，阿里、腾讯两大互联网巨头已经通过先发优势占据支付行业的绝对领先地位，以支付宝12亿、微信10亿的流量来扶持自身生态内的任何产品都会产生巨大的能量。

以阿里为例，阿里在推出早于“月付”5年成立的“花呗”时，曾用15亿红包来吸引用户，进行了大量的补贴。而且在培育用户消费习惯方面，支付宝也以自己12亿的用户向花呗导流，通过各种优惠方式，鼓励用户在支付时使用花呗。在支付宝的大力支持下，花呗目前的用户规模达到3亿。

在支付领域失去了先发优势又连连踩雷的美团，从去年才开始采取向阿里学习的方式，以美团4.5亿的用户量向“月付”(原“买单”)导流，目前看是已经沉淀了比较成熟的方法论，未来需要尽可能在最短的时间内扩大用户规模。

所以，在本地生活领域“支付+场景”的生态之战中，阿里需要补足的是“场景”的短板，美团需要补足的是“支付”的短板。而“支付”和“场景”两大核心要素在整个竞争中的权重也不一样，“场景”作为本地生活业务的核心能力，占比大概为60-70%，而“支付”作为本地生活业务的支持能力，占比约为30-40%。

美团凭借主攻到家业务的美团和主攻到店的大众点评，与阿里系的相关产品饿了么和口碑在“场景”上拉开了较大差距，目前拥有了赢得战争60-70%的胜算。但美团也深刻地意识到，自己做支付的劣势在于本地生活的数字化程度不高，账单厚度还需要进一步培育。支付宝今年的战略升级确实切中行业要害，以动态竞争的角度，如果阿里通过支付宝向4000万商家成功导流，从而把市场做大，市场的格局就真的有可能发生变化。

在本地生活领域的“支付”之争中，美团虽然已经失去了先发优势，但从打造本地生活领域“支付+场景”完整闭环的角度，“支付”一定是美团屡屡受挫后仍然会坚守的阵地。控制风险从而获得客户是支付业务的核心，一直被认为“缺乏金融属性”的美团能否以慢致远，将自身在主业积累的能力复用到支付领域，或者重新长出新的能力，最终将自身生态内的业务场景和支付打通，取决于美团的执行力。

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